Sears: Khi một đế chế bán lẻ sụp đổ vì quản trị độc đoán và văn hóa doanh nghiệp độc hại
23/06/25
Từng là biểu tượng của ngành bán lẻ Mỹ với mạng lưới gần 4.000 cửa hàng, Sears cái tên từng khiến 2/3 hộ gia đình Mỹ ghé thăm hàng quý đã sụp đổ sau nhiều năm sa sút. Hành trình đi đến phá sản của Sears không chỉ bắt nguồn từ những sai lầm chiến lược hay sự chậm trễ trong chuyển đổi số, mà sâu xa hơn là một mô hình quản trị đặt lợi nhuận ngắn hạn lên trên con người, cùng một môi trường làm việc độc hại, nơi nỗi sợ hãi thay thế cho sự sáng tạo.
Mô hình quản trị “vi mô cực đoan” và văn hóa đấu đá nội bộ
Khi Eddie Lampert một nhà đầu tư tài chính lên nắm quyền CEO, ông đã tái cấu trúc Sears theo một mô hình hoàn toàn mới, đặt nặng kiểm soát vi mô và cạnh tranh nội bộ. Theo tạp chí Forbes, Lampert tổ chức các cuộc họp sáng hàng ngày với đội ngũ điều hành cấp cao, yêu cầu toàn bộ các quyết định từ chiến lược cho đến các vấn đề vi mô đều phải thông qua ông.
Thay vì trao quyền cho cấp điều hành tại từng cửa hàng – những người nắm sát nhất tình hình thực địa Lampert buộc họ phải chờ lệnh từ trụ sở. Điều này không chỉ bóp nghẹt sự linh hoạt và sáng tạo mà còn làm giảm mạnh động lực làm việc trong toàn bộ hệ thống.
Một trong những điểm gây tranh cãi gay gắt nhất là việc Sears áp dụng hệ thống đánh giá nhân viên kiểu “Stack Ranking” xếp hạng hiệu suất theo nhóm: xuất sắc, trung bình và yếu. Mặc dù về lý thuyết có vẻ hợp lý, nhưng trong thực tế, nó đã biến mỗi bộ phận, mỗi cá nhân thành đối thủ của nhau trong cuộc đua sinh tồn.
Không có sự phối hợp, các bộ phận tại Sears được tổ chức như các doanh nghiệp độc lập, mỗi đơn vị có hội đồng riêng và báo cáo lợi nhuận theo chỉ số BOP (Business Operating Profit). Mục tiêu của Lampert là tạo ra thi đua nội bộ, nhưng thực chất lại dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh: các đơn vị tìm cách thao túng số liệu để giành ngân sách, giấu giếm thông tin với nhau và không chia sẻ dữ liệu quan trọng.
Thậm chí, nhân viên còn phải ký hợp đồng riêng nếu muốn sử dụng các bộ phận hỗ trợ như IT hoặc nhân sự nếu chậm trễ sẽ bị trừ lợi nhuận. Kết quả là một môi trường làm việc thiếu minh bạch, không có tinh thần hợp tác, nơi nhân viên giấu laptop khi họp để tránh bị đồng nghiệp dò xét dữ liệu. Tinh thần đồng đội bị hủy hoại, sự sáng tạo biến mất, và các sáng kiến chung dần đình trệ.
Một cựu phó chủ tịch của Sears chia sẻ với Business Insider rằng tại trụ sở Hoffman Estates, phòng họp B6 trở thành “phòng thẩm vấn” nơi CEO Lampert lớn tiếng mắng mỏ bất kỳ ai trả lời sai số liệu, kéo dài đến 45 phút. Chính môi trường khắc nghiệt này khiến các cấp lãnh đạo chùn bước, còn nhân viên tuyến đầu thì làm việc trong lo sợ thay vì tin tưởng.
Lợi nhuận ngắn hạn lấn át giá trị con người
Chiến lược quản trị của Eddie Lampert đặt trọng tâm vào việc tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn và cắt giảm chi phí bằng mọi giá, đồng thời bỏ quên yếu tố con người – những người trực tiếp tạo ra giá trị trong hệ thống bán lẻ.
Trong khi các đối thủ như Walmart hay Target không ngừng đầu tư vào nâng cấp cửa hàng và trải nghiệm khách hàng, Sears lại thực hiện chính sách thắt lưng buộc bụng triệt để. Theo Business Insider, công ty từng từ chối chi 2 triệu USD để cải thiện hệ thống chiếu sáng tại cửa hàng, đồng thời cấm thảo luận nội bộ về các vấn đề vận hành. Kết quả: nhiều cửa hàng với kệ trống, giá đỡ hỏng hóc, không gian mua sắm xuống cấp, còn nhân viên tuyến đầu thì thiếu đào tạo và không có động lực để phục vụ khách hàng.
Thay vì đầu tư dài hạn, Lampert điều hành Sears như một quỹ đầu cơ: bán các tài sản bất động sản có giá trị và các thương hiệu con để rút tiền trả cổ tức và giảm nợ ngắn hạn. Điều này khiến dòng tiền cho hoạt động kinh doanh bị co cụm, buộc công ty phải đóng hàng loạt cửa hàng và cắt giảm hàng nghìn nhân sự trong giai đoạn 2017–2018.
Việc cắt giảm nhân sự không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn khiến năng lực vận hành của hệ thống suy giảm nghiêm trọng. Với lực lượng nhân viên mỏng, nhiều cửa hàng trở nên hỗn loạn, thời gian phục vụ kéo dài và trải nghiệm khách hàng lao dốc. Khi nhân viên không còn cảm thấy được coi trọng, không có cơ hội phát triển và luôn phải sống trong lo lắng, họ sẽ không thể duy trì lòng trung thành và hệ quả là chất lượng dịch vụ sụt giảm, doanh thu giảm theo.
Những người có năng lực và khát vọng phát triển nhanh chóng rời bỏ công ty. Sears mất đi những bộ óc sáng tạo nhất – những người có thể giúp tổ chức đổi mới và vượt qua thời kỳ chuyển giao công nghệ.
Vòng xoáy đi xuống và kết cục không thể đảo ngược
Từ năm 2011, Sears không còn ghi nhận lợi nhuận. Sau bảy năm thua lỗ liên tục, tổng số lỗ lên tới khoảng 10 tỷ USD, cộng với hàng chục tỷ USD nợ phải trả. Công ty chính thức nộp đơn xin phá sản vào tháng 10/2018.
Ở thời kỳ đỉnh cao, Sears Holdings (gồm Sears và Kmart) vận hành 3.843 cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Nhưng đến tháng 12/2024, chỉ còn 8 cửa hàng Sears còn tồn tại.
Đó không chỉ là sự thất bại về tài chính, mà còn là sự thất bại toàn diện trong quản trị chiến lược và nhân sự. Từ một biểu tượng của nước Mỹ, Sears trở thành ví dụ điển hình cho việc một doanh nghiệp có thể sụp đổ vì chính những sai lầm nội tại đặc biệt là cách đối xử với con người.
shared via Fortune,
