Vì sao nước Mỹ “trượt tay” khỏi chiếc iPhone
08/10/25
{bài viết năm 2012 trên tờ nytimes}
 |
| Mọi người đổ xô đến Foxconn Technology với hồ sơ xin việc tại hội chợ việc làm năm 2010 ở tỉnh Hà Nam, Trung Quốc |
Tháng 2 năm ngoái, trong bữa tối với nhóm lãnh đạo công nghệ ở California, mỗi khách mời đều chuẩn bị sẵn một câu hỏi cho Tổng thống. Nhưng khi đến lượt Steven P. Jobs, chính Barack Obama lại chen ngang: làm thế nào để đưa việc làm iPhone về Mỹ?
Không lâu trước đây, Apple tự hào gắn mác “Made in America”. Giờ thì rất ít sản phẩm còn như vậy. Gần như toàn bộ 70 triệu iPhone, 30 triệu iPad và 59 triệu thiết bị khác mà Apple bán ra năm ngoái đều được sản xuất ở nước ngoài.
“Vì sao những công việc đó không thể quay về?” ông Obama hỏi.
Câu trả lời của Jobs dứt khoát: “Những công việc đó sẽ không trở lại.” Theo một khách dự bữa tối, ông nói thẳng như vậy.
Đằng sau câu hỏi của Tổng thống là niềm tin cốt lõi ở Cupertino: không chỉ vì nhân công rẻ hơn. Với quy mô khổng lồ, độ linh hoạt, kỷ luật và tay nghề công nghiệp đã bỏ xa, các nhà máy ở nước ngoài, đặc biệt là châu Á, khiến nhãn “Made in U.S.A.” không còn khả thi với phần lớn sản phẩm Apple.
Kết quả của lựa chọn đó là cỗ máy vận hành toàn cầu được ngưỡng mộ. Năm ngoái, Apple lãi hơn 400.000 USD trên mỗi nhân viên, cao hơn cả Goldman Sachs, Exxon Mobil hay Google. Song sự ngưỡng mộ đi kèm một nghịch lý: khác các “ông lớn” thời hoàng kim, Apple và nhiều công ty công nghệ cao ngày nay không còn là cỗ máy tạo việc làm ở Mỹ.
Apple hiện có 43.000 nhân viên ở Mỹ và 20.000 ở nước ngoài — con số khiêm tốn nếu so với hơn 400.000 công nhân Mỹ của General Motors thập niên 1950, hay hàng trăm nghìn người của General Electric thập niên 1980. Có thêm khoảng 700.000 lao động làm cho các nhà thầu của Apple: thiết kế, sản xuất, lắp ráp iPhone, iPad và các dòng khác. Nhưng gần như không ai trong số họ ở Mỹ. Họ làm việc cho các công ty nước ngoài tại châu Á, châu Âu và nhiều nơi khác, mạng lưới mà hầu như mọi hãng điện tử đều dựa vào.
“Apple là ví dụ điển hình vì sao bây giờ rất khó tạo việc làm cho tầng lớp trung lưu ở Mỹ,” Jared Bernstein, cựu cố vấn kinh tế Nhà Trắng, nhận xét.
Năng lực mà Mỹ không còn
Các lãnh đạo Apple nói rằng đến thời điểm này, ra nước ngoài là lựa chọn duy nhất. Một cựu lãnh đạo kể chuyện Apple trông cậy vào một nhà máy Trung Quốc để thay đổi quy trình iPhone chỉ vài tuần trước ngày lên kệ. Apple đổi màn hình vào phút chót, buộc cả dây chuyền phải thiết kế lại. Lô màn hình mới về nhà máy lúc gần nửa đêm.
Một quản đốc lập tức đánh thức 8.000 công nhân trong ký túc xá. Mỗi người nhận một chiếc bánh, một cốc trà, được đưa tới trạm làm việc và chỉ sau nửa giờ, ca 12 tiếng bắt đầu. Trong 96 giờ, nhà máy đạt công suất hơn 10.000 iPhone mỗi ngày.
“Tốc độ và độ linh hoạt khiến anh sững sờ,” vị cựu lãnh đạo nói. “Không nhà máy Mỹ nào làm kịp.”
Câu chuyện tương tự có thể kể với hầu như mọi hãng điện tử, và việc thuê ngoài giờ đây phổ biến ở hàng trăm ngành: kế toán, pháp lý, ngân hàng, ô tô, dược phẩm. Apple không đơn độc; nhưng trường hợp Apple cho ta một “cửa sổ” hiếm hoi nhìn vào vì sao thành công rực rỡ không đi kèm nhiều việc làm trong nước, và đặt ra câu hỏi rộng hơn về trách nhiệm của doanh nghiệp Mỹ với người Mỹ trong nền kinh tế ngày càng đan xen.
“Ngày xưa các công ty thấy mình có nghĩa vụ nâng đỡ người lao động Mỹ, dù đó không phải lựa chọn tài chính tốt nhất,” Betsey Stevenson, nguyên Kinh tế trưởng Bộ Lao động, nói. “Giờ điều đó mất rồi. Lợi nhuận và hiệu quả vượt lên trên lòng hào hiệp.”
Phía doanh nghiệp và nhiều nhà kinh tế cho rằng nhìn như vậy là ngây thơ. Dù người Mỹ thuộc nhóm lao động có học vấn tốt nhất, nước này đã ngừng đào tạo đủ những kỹ năng tầm trung mà nhà máy cần. Để sống khỏe, doanh nghiệp phải chuyển việc đến nơi có thể sinh lợi đủ để nuôi đổi mới. Ngược lại, họ có nguy cơ mất thêm nhiều việc làm hơn, như số phận của không ít nhà sản xuất Mỹ từng lẫy lừng (trong đó có G.M.) bị các đối thủ linh hoạt hơn vượt qua.
“Tôi muốn kính, và hoàn hảo trong sáu tuần”
Năm 2007, hơn một tháng trước ngày iPhone lên kệ, Steve Jobs gọi vài cộng sự chủ chốt vào phòng. Mấy tuần liền, ông nhét nguyên mẫu iPhone vào túi quần.
Jobs giơ máy lên, hằn học chỉ vào chi chít vết xước trên màn hình nhựa, rồi rút chìa khóa từ túi jean. “Mọi người sẽ bỏ điện thoại vào túi,” ông nói. “Và họ cũng bỏ chìa khóa vào túi. Tôi không bán thứ bị xước như vậy.” Giải pháp duy nhất: kính không xước. “Tôi muốn màn hình kính, và tôi muốn nó hoàn hảo trong sáu tuần.”
Một lãnh đạo rời phòng họp và đặt vé bay thẳng Thâm Quyến. Nếu muốn “hoàn hảo”, không nơi nào hợp hơn.
Trong hơn hai năm, dự án Purple 2 liên tục đặt ra hai câu hỏi: tái tưởng tượng điện thoại di động ra sao? Thiết kế chất lượng cao nhất, như màn kính không xước, nhưng vẫn sản xuất hàng triệu chiếc nhanh, rẻ để giữ biên lợi nhuận? Gần như mọi câu trả lời đều nằm ngoài nước Mỹ. Linh kiện khác nhau theo đời máy, nhưng mỗi iPhone chứa hàng trăm bộ phận — ước khoảng 90% sản xuất ở nước ngoài: bán dẫn tiên tiến từ Đức và Đài Loan, bộ nhớ từ Hàn Quốc và Nhật Bản, màn hình và mạch in từ Hàn Quốc và Đài Loan, chipset từ châu Âu, kim loại hiếm từ châu Phi và châu Á. Tất cả được lắp ráp tại Trung Quốc.
Thời đầu, Apple tìm lời giải quanh thung lũng. Đầu thập niên 1990, Jobs từng khoe chiếc Macintosh là “máy tính sản xuất tại Mỹ”; tại NeXT (sau mua lại bởi Apple), ông còn nói “tôi tự hào về nhà máy như tự hào về chiếc máy”. Đến năm 2002, lãnh đạo Apple vẫn chạy xe hai giờ lên nhà máy iMac ở Elk Grove, California.
Nhưng từ năm 2004, bàn cân nghiêng hẳn ra nước ngoài, dưới bàn tay của Timothy D. Cook, bậc thầy vận hành, người kế nhiệm Jobs làm CEO tháng 8 năm ngoái (sáu tuần trước khi Jobs qua đời). Phần lớn các hãng điện tử Mỹ khi đó đã “đi trước”, và một Apple đang chật vật không thể bỏ lỡ bất kỳ lợi thế nào.
Nhân công châu Á rẻ hơn, nhưng đó không phải động cơ chính. Với công nghệ, chi phí lao động là phần nhỏ so với chi phí linh kiện và quản trị chuỗi cung ứng từ hàng trăm đối tác. Với Cook, “công thức” châu Á có hai vế, theo lời một cựu lãnh đạo cấp cao: “nhà máy có thể tăng/giảm quy mô nhanh hơn” và “chuỗi cung ứng châu Á vượt Mỹ”. “Chúng ta không thể cạnh tranh ở điểm này.”
Tác động của hai lợi thế ấy lộ rõ ngay khi Jobs đòi màn kính. Cắt và mài kính cường lực đòi hỏi độ chính xác mà nhiều năm liền ngành di động né tránh. Apple chọn Corning (Mỹ) làm kính tấm, nhưng để cắt thành hàng triệu tấm màn đòi hỏi một nhà máy rỗi, hàng trăm tấm kính để thí nghiệm, và một đội kỹ sư tầm trung, những hạng mục cực đắt chỉ để “chuẩn bị”.
Rồi một đề xuất từ Trung Quốc tới. Khi đoàn Apple ghé thăm, chủ nhà máy đã xây sẵn một cánh xưởng “phòng khi trúng thầu”. Chính quyền địa phương trợ cấp mạnh tay lan xuống tận xưởng cắt kính. Kho mẫu chất đầy kho, miễn phí cho Apple. Kỹ sư sẵn sàng, gần như không tính phí. Ký túc xá dựng ngay trong khuôn viên để công nhân có thể huy động 24/7. Nhà máy Trung Quốc thắng thầu.
“Cả chuỗi cung ứng giờ nằm ở Trung Quốc,” một cựu lãnh đạo cấp cao khác nói. “Cần 1.000 gioăng cao su? Xưởng ngay cạnh. Cần 1 triệu con ốc? Một dãy là tới. Muốn chỉnh hình ốc? Ba tiếng.”
Thành phố Foxconn
Cách xưởng kính tám giờ ôtô là “Thành phố Foxconn” – nơi iPhone được lắp ráp. Với lãnh đạo Apple, Foxconn là bằng chứng sống động về thứ mà Trung Quốc “có”: lực lượng lao động và kỷ luật vượt tầm Mỹ. Ở Mỹ không có nơi nào như vậy.
Khu phức hợp có 230.000 nhân viên, nhiều người làm 6 ngày/tuần, tới 12 giờ/ngày. Hơn 1/4 sống trong ký túc xá công ty, nhiều người lương dưới 17 USD/ngày. Một lãnh đạo Apple từng kẹt xe giữa dòng người lúc giao ca và thốt lên: “Quy mô không thể tưởng tượng.”
Foxconn bố trí gần 300 bảo vệ để điều tiết dòng người, tránh ùn tắc ở cửa. Bếp trung tâm nấu trung bình 3 tấn thịt lợn và 13 tấn gạo mỗi ngày. Nhà xưởng thì bóng loáng; quán trà xung quanh mù mịt khói thuốc.
Foxconn có hàng chục cơ sở khắp châu Á, Đông Âu, Mexico, Brazil và lắp ráp ước 40% điện tử tiêu dùng toàn cầu cho Amazon, Dell, HP, Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung, Sony…
“Họ có thể tuyển 3.000 người chỉ qua một đêm,” Jennifer Rigoni, từng là quản lý cung–cầu toàn cầu của Apple tới năm 2010, nói. “Xưởng ở Mỹ nào có thể tìm 3.000 người qua đêm và thuyết phục họ sống trong ký túc?”
Giữa năm 2007, sau một tháng thử nghiệm, kỹ sư Apple hoàn thiện phương pháp cắt kính cường lực dùng cho màn iPhone. Những xe đầu tiên chở kính cắt lao vào Foxconn giữa đêm. Quản lý đánh thức hàng nghìn công nhân, họ chui vào đồng phục – trắng đen cho nam, đỏ cho nữ – và xếp hàng vào dây chuyền thủ công. Chỉ ba tháng sau, Apple bán được 1 triệu iPhone. Kể từ đó, Foxconn lắp thêm hơn 200 triệu chiếc.
Một lợi thế khác của Trung Quốc là quy mô kỹ sư tầm trung mà Mỹ không thể đáp ứng. Các lãnh đạo Apple tính cần khoảng 8.700 kỹ sư công nghiệp để giám sát và dẫn dắt 200.000 công nhân dây chuyền làm iPhone. Họ dự báo phải mất tới 9 tháng mới tuyển đủ ở Mỹ. Ở Trung Quốc, chỉ 15 ngày.
“Các công ty nói thách thức khi lập nhà máy ở Mỹ là lực lượng kỹ thuật,” Martin Schmidt, Phó giám sát học thuật MIT, cho biết – đặc biệt là nhóm “hơn trung học, chưa cần cử nhân”. “Đó là những việc làm tốt, nhưng chúng ta không có đủ người.”
Giá nào cho “sản xuất tại Mỹ”?
Tất nhiên vẫn có “DNA Mỹ” trong iPhone: phần mềm, chiến dịch marketing, và cả trung tâm dữ liệu 500 triệu USD ở Bắc Carolina. Một số bán dẫn cốt lõi trong iPhone 4 và 4S được Samsung (Hàn Quốc) sản xuất tại Austin, Texas, nhà máy này ước có 2.400 nhân viên. Nhưng ngay cả những cơ sở đó cũng không tạo nhiều việc làm: trung tâm Bắc Carolina chỉ có 100 nhân viên toàn thời gian.
Khó ước tính chính xác chi phí nếu lắp iPhone ở Mỹ. Dẫu vậy, nhiều học giả và chuyên gia sản xuất tính rằng vì lao động chiếm tỷ trọng nhỏ, trả lương Mỹ có thể chỉ làm mỗi iPhone đắt thêm khoảng 65 USD. Với biên lợi nhuận hàng trăm USD/chiếc, về lý thuyết Apple vẫn “sống khỏe”.
Nhưng phép tính đó… vô nghĩa nếu tách rời khỏi hệ sinh thái. Đưa iPhone “về nhà” không chỉ là thuê thêm người; đó là đòi hỏi tái cấu trúc kinh tế trong nước và toàn cầu. Apple tin rằng đơn giản là không có đủ lao động Mỹ có kỹ năng cần thiết, hay nhà máy đủ tốc độ–mở để đáp ứng lịch ra mắt sản phẩm. Ngay cả đối tác như Corning cũng phải ra nước ngoài.
Sản xuất kính cho iPhone hồi sinh một nhà máy Corning ở Kentucky, và đến nay phần lớn kính iPhone vẫn làm ở đó. Khi iPhone thành công, Corning nhận “mưa đơn hàng” từ các hãng muốn bắt chước. Doanh số kính cường lực vượt 700 triệu USD/năm; công ty tuyển mới hoặc duy trì khoảng 1.000 việc làm ở Mỹ. Nhưng phần lớn công suất lại đặt tại Nhật Bản và Đài Loan.
“Khách hàng của chúng tôi ở Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc,” James B. Flaws, Phó Chủ tịch kiêm CFO Corning, nói. “Có thể làm kính ở Mỹ rồi chở tàu, nhưng mất 35 ngày. Chở máy bay thì đắt gấp 10. Nên chúng tôi xây nhà máy cạnh xưởng lắp ráp, mà các xưởng đó lại ở nước ngoài.” Corning 161 năm tuổi, trụ sở vẫn ở New York, “nhưng để làm hết ở Mỹ thì phải ‘đại tu’ cả cấu trúc ngành,” ông nói. “Điện tử tiêu dùng giờ là ngành của châu Á. Là người Mỹ tôi lo, nhưng khó cưỡng. Châu Á giờ là những gì Mỹ đã từng là suốt 40 năm.”
Khi bậc thang trung lưu mất nấc
Năm 1995, khi kỹ sư Eric Saragoza bước vào nhà máy Apple tại Elk Grove, California, ông như lạc vào công viên kỹ thuật: tay máy, băng chuyền đưa mạch in và những chiếc iMac màu kẹo ở các công đoạn. Ông thăng tiến nhanh, vào đội chẩn đoán tinh nhuệ, lương tăng lên 50.000 USD. Ba đứa con, một căn nhà có bể bơi – “học hành đã có quả ngọt,” ông nói.
Nhưng ngành điện tử đổi thay. Apple – giữa lúc sản phẩm sa sút – quyết tâm tái cấu trúc sản xuất. Vài năm sau, sếp so sánh chi phí nhà máy California với châu Á (không tính linh kiện) để làm chiếc máy 1.500 USD: Elk Grove 22 USD/chiếc, Singapore 6 USD, Đài Loan 4,85 USD. Không chỉ vì lương, mà là chi phí tồn kho và thời gian hoàn thành mỗi công đoạn. “Chúng tôi được thông báo sẽ làm 12 giờ/ngày, thêm cả thứ Bảy,” Saragoza kể. “Tôi có gia đình. Tôi muốn xem con đá bóng.”
Hiện đại hóa luôn làm một số việc biến mất. Khi nước Mỹ từ nông nghiệp sang công nghiệp rồi sang dịch vụ, nông dân thành thợ thép, rồi nhân viên bán hàng, quản lý. Nhìn chung, mỗi bước chuyển đều mang theo thu nhập tốt hơn, cơ hội đi lên nhiều hơn, ngay cả với lao động phổ thông. Nhưng hai thập niên qua, điều gì đó đã đứt gãy: việc trung lưu biến mất. Đặc biệt với người không có bằng đại học, việc mới dồn về các dịch vụ lương thấp – nhà hàng, tổng đài, điều dưỡng, lao động thời vụ.
Saragoza đã có bằng, vẫn bị cuốn vào xoáy đó. Trước tiên, phần việc lặp lại chuyển ra nước ngoài. Rồi robot thay người. Một phần chẩn đoán kỹ thuật chuyển sang Singapore. Tầng quản lý trung gian bị cắt, vì vài người có internet là quản được tồn kho. Ông quá đắt để làm việc phổ thông, nhưng lại chưa đủ “bằng cấp” để lên cao. Năm 2002, sau một ca đêm, ông bị gọi vào phòng nhỏ, nhận quyết định cho nghỉ việc và được hộ tống ra khỏi nhà máy. Ông đi dạy phổ thông một thời gian, rồi thử quay lại công nghệ. Nhưng Elk Grove khi đó đã chuyển thành trung tâm Apple Care, nơi lương khởi điểm thường là 12 USD/giờ.
Không tìm được việc ở thung lũng, ông nhận làm thời vụ cho một công ty điện tử được Apple thuê kiểm tra iPhone, iPad đổi trả trước khi gửi lại khách. Mỗi ngày, ông lái xe đến tòa nhà từng làm kỹ sư, nhận 10 USD/giờ không phúc lợi để lau hàng nghìn màn kính và cắm thử tai nghe vào cổng âm thanh.
Cổ phiếu thăng hoa, túi nào đầy?
Trong khi hoạt động và doanh số toàn cầu nở ra, những người ở đỉnh Apple hưởng quả ngọt. Năm tài chính vừa qua, doanh thu Apple vượt 108 tỷ USD – lớn hơn ngân sách cộng lại của Michigan, New Jersey và Massachusetts. Từ năm 2005 (năm chia tách cổ phiếu), giá cổ phiếu từ khoảng 45 USD lên hơn 427 USD.
Một phần của cải về tay cổ đông: Apple là mã được nắm giữ rộng rãi, mang lợi ích cho hàng triệu nhà đầu tư cá nhân, quỹ hưu trí 401(k) và quỹ hưu. Nhân viên Apple cũng hưởng lớn: ngoài lương, họ nhận cổ phiếu trị giá 2 tỷ USD và đã thực hiện/được quyền chọn thêm 1,4 tỷ USD trong năm qua.
Phần đậm nhất chảy về nhóm tinh hoa. CEO Tim Cook năm ngoái nhận các gói cổ phiếu (mở khóa trong 10 năm) trị giá tương đương 427 triệu USD theo giá hiện tại, lương 1,4 triệu USD. Năm 2010, gói đãi ngộ của ông được định giá 59 triệu USD. Người thân cận Apple lập luận: đãi ngộ như vậy là công bằng, một phần vì giá trị Apple mang lại cho nước Mỹ và thế giới; hơn nữa, Apple vẫn đang mở rộng lực lượng ở Mỹ, năm rồi tăng thêm 8.000 người.
Apple giữ các trung tâm chăm sóc khách hàng trong nước, trong khi nhiều công ty khác chuyển ra ngoài. Những doanh nghiệp ăn theo Apple cũng tạo nhiều việc làm Mỹ: FedEx và UPS nói khối lượng vận chuyển của Apple giúp họ tuyển thêm, dù không được phép công bố con số khi Apple từ chối.
“Chúng tôi không đáng bị chỉ trích vì dùng lao động Trung Quốc,” một lãnh đạo Apple hiện tại nói. “Mỹ đã ngừng đào tạo những người có kỹ năng chúng tôi cần.” Apple cũng nói họ tạo nhiều việc làm tốt trong nước ở mảng bán lẻ, và cho đội ngũ lập trình ứng dụng iPhone, iPad.
Sau hai tháng lau iPad, Saragoza bỏ việc thời vụ: lương quá thấp; tốt hơn là dành thời gian nộp đơn chỗ khác. Một buổi tối tháng Mười, khi ông ngồi trước chiếc MacBook gửi thêm loạt hồ sơ, nửa vòng trái đất, một phụ nữ bước vào văn phòng. Lina Lin, quản lý dự án ở Thâm Quyến tại PCH International – đối tác của Apple và các hãng khác điều phối sản xuất phụ kiện (như ốp bảo vệ màn iPad). Không phải nhân viên Apple, nhưng công việc của bà gắn chặt với năng lực “giao hàng” của Apple. Thu nhập của bà thấp hơn mức Apple từng trả cho Saragoza; tiếng Anh học trên TV và đại học Trung Quốc. Hai vợ chồng để dành 1/4 lương hằng tháng, sống trong căn hộ 100 m² cùng bố mẹ chồng và con. “Ở Thâm Quyến nhiều việc lắm,” bà nói.
Những kẻ thua của đổi mới
Lúc bữa tối kết thúc, hai vòng người dồn lại, một quanh Tổng thống, một quanh Jobs (tin đồn bệnh ông nặng hơn). Hai vòng giao nhau. “Tôi không lo tương lai dài hạn của đất nước,” Jobs nói với Obama, theo một người chứng kiến. “Nước Mỹ tuyệt vời đến điên rồ. Điều tôi lo là chúng ta nói quá ít về giải pháp.”
Trên bàn, các lãnh đạo đề nghị cải tổ visa để tuyển kỹ sư nước ngoài; ân xá thuế để đưa lợi nhuận ở ngoài về nước, với hứa hẹn tạo việc làm. Jobs thậm chí nói: nếu chính phủ giúp đào tạo thêm kỹ sư Mỹ, một ngày nào đó có thể đưa một phần sản xuất kỹ thuật cao về Mỹ.
Hiệu quả của các giải pháp ấy vẫn gây tranh cãi. Lịch sử cũng chứa những bước ngoặt bất ngờ: đầu thập niên 1980, khi nỗi lo thất nghiệp kéo dài bao trùm, internet còn chưa ra đời. Ít ai đoán rằng thiết kế đồ họa sẽ là “canh bạc” khôn ngoan, còn sửa chữa điện thoại bàn sẽ thành ngõ cụt.
Điều chưa biết là liệu Mỹ có “bẻ lái” đổi mới thành hàng triệu việc làm hay không. Mười năm qua, các bước nhảy về năng lượng mặt trời, gió, sản xuất bán dẫn, màn hình… tạo ra hàng nghìn việc. Nhưng dù nhiều ngành khởi phát ở Mỹ, phần lớn việc làm lại ở nước ngoài. Không ít nhà máy ở Mỹ đóng cửa để mở lại ở Trung Quốc. Các lãnh đạo giải thích: họ phải cạnh tranh với Apple về tốc độ tăng trưởng và biên lợi nhuận; nếu không, họ không sống nổi.
“Rồi sẽ xuất hiện những việc làm trung lưu mới,” Lawrence Katz, nhà kinh tế Harvard, nói. “Nhưng người ngoài 40 liệu có kỹ năng phù hợp? Hay sẽ bị một cử nhân mới ra trường ‘vượt mặt’ và mãi không trở lại tầng lớp trung lưu?”
Tốc độ đổi mới được “kích hoạt” bởi những người như Jobs. G.M. từng mất nửa thập kỷ giữa hai lần thiết kế lại dòng xe. Apple thì ra 5 đời iPhone trong 4 năm, gấp đôi tốc độ và dung lượng, trong khi giá tới tay một số khách còn giảm.
Trước khi chia tay, Jobs rút iPhone ra khoe ứng dụng đua xe đồ họa cực mịn. Ánh đèn phòng phản chiếu lên màn hình, không một vết xước. Những người còn lại, tổng tài sản hơn 69 tỷ USD, chen nhau nhìn. Ai cũng tấm tắc: “Tuyệt.”
Nhưng câu hỏi cũ vẫn treo trong không khí: chiếc điện thoại hoàn hảo này, và cả hệ thống đằng sau nó, sẽ còn cách bao xa với nước Mỹ – nơi mọi chuyện khởi đầu?
shared via nytimes,
