Tim Cook: Bộ óc vận hành đứng sau hào quang Steve Jobs
08/10/25
{bài viết năm 2008 trên tờ fortune}
Một sự thật khó nói ra
Chúng ta có lẽ đã không viết bài này nếu Steve Jobs không xuất hiện tại một sự kiện của Apple ở San Francisco hồi tháng 6 với dáng vẻ xanh xao và gầy rộc. Jobs là người đã vượt qua ung thư tuyến tụy (một dạng có thể điều trị) năm 2004. Kể từ lần xuất hiện ấy, giới đầu tư và blog công nghệ, vốn rất dễ “phấn khích”, quay cuồng đồn đoán về sức khỏe của thần tượng; chủ đề mà ngoài vài câu đáp gọn lỏn hoặc mỉa mai, CEO của Apple gần như né tránh.
Và còn một điều khó hơn: trong và ngoài Apple đều có niềm tin rằng Steve Jobs là “không thể thay thế”. Chỉ có một Steve Jobs, người đập bàn, nhìn xa trông rộng và có thể vung tay “định hình lại cả ngành”. Chỉ cần dấy lên nghi ngờ về sức khỏe của ông, hàng tỷ USD vốn hóa Apple bốc hơi. (Chỉ riêng một tin đồn thất thiệt đầu tháng 10 về “Jobs bị đau tim” đã làm bốc hơi tạm thời 10 tỷ USD.)
Người cổ xúy hữu hiệu nhất cho luận điểm “Jobs là bất khả thay thế”, dĩ nhiên, chính là Jobs. Nhưng một người khác cũng đồng thuận: Tim Cook – COO của Apple, người từng làm CEO lâm thời hai tháng năm 2004 khi Jobs phẫu thuật. “Thay Steve ư? Không. Anh ấy không thể thay thế,” Cook nói gần đây, theo lời một người thân cận. “Mọi người rồi sẽ vượt qua điều đó. Tôi thấy Steve tóc bạc ở tuổi 70, rất lâu sau khi tôi đã nghỉ hưu.”
Cook có thể đúng; chúng ta không biết chắc sức khỏe của Jobs. Nhưng kế hoạch kế nhiệm ở bất kỳ tập đoàn lớn nào cũng không nên được xây trên hy vọng. Kế hoạch thay thế vị CEO 53 tuổi, nếu có, chỉ Jobs và bảy thành viên HĐQT biết. Dù nổi tiếng là “maestro” vận hành, ít ai ngoài Apple thực sự hình dung Cook (sẽ tròn 48 tuổi vào tháng 11, mê thể thao) có thể là một CEO giỏi, chứ chưa nói “thay thế xứng đáng” Steve Jobs. Ngay cả những người theo dõi Apple sát sao cũng phân vân. “Theo logic, Tim Cook là người hợp lý,” Toni Sacconaghi, nhà phân tích có ảnh hưởng của Sanford C. Bernstein, nói. “Nhưng điều đó chưa bao giờ được nói thẳng. Và ở Apple, ván bài lớn hơn, vì Steve vượt quá khuôn khổ một CEO, còn Tim thì vẫn là ẩn số.”
Ẩn số ấy đáng để giải. Từ phỏng vấn hơn hai chục người từng làm việc trực tiếp với Cook, một bức chân dung hiện ra: điềm tĩnh, kín tiếng, nhưng ám ảnh với hiệu quả không kém gì Jobs ám ảnh với sản phẩm. Người Alabama tốt nghiệp kỹ sư Auburn (niên khóa 1982) là một “con nghiện công việc” đích thực; ngoài Apple, sở thích của ông hầu như chỉ là đạp xe, leo núi và bóng bầu dục Auburn. (Một năm khó khăn: cổ phiếu Apple giảm 50% tính từ đầu năm; đội Tigers từng xếp hạng quốc gia, đứng 4–5 vào thời điểm báo lên khuôn.) Và có mọi lý do để tin: nếu phải cầm lái, Cook vẫn có thể giữ Apple ổn định trong nhiều năm, vì ông đã vận hành phần lớn cỗ máy ấy từ lâu.
Người dọn dẹp chuỗi cung ứng
Cook đến Apple năm 1998 từ Compaq, sau 16 năm bôn ba công nghiệp máy tính, trong đó 12 năm ở IBM. Bài toán Jobs giao rất rõ: dọn sạch sự hỗn độn trong sản xuất, phân phối, cung ứng. Chuyện kể rằng hồi ấy, Cook mở cuộc họp, nghe báo cáo về một trục trặc ở châu Á. “Tệ thật,” ông nói. “Phải có người sang Trung Quốc xử lý.” Ba mươi phút sau, Cook quay sang Sabih Khan, một trụ cột vận hành, lạnh lùng hỏi: “Sao anh còn ngồi đây?” Khan đứng dậy, lái xe ra sân bay San Francisco, lên chuyến bay tới Trung Quốc không vé khứ hồi, không kịp thay quần áo. Một mẫu “Cook điển hình”: đòi hỏi cao, không bộc lộ cảm xúc.
Từ khi đặt chân đến Cupertino, Cook đã biết: Apple phải thoát khỏi sản xuất trực tiếp. Ông đóng các nhà máy, kho hàng trên khắp thế giới, chuyển sang mô hình nhà thầu; nhờ đó, tồn kho (tính theo số ngày nằm trên bảng cân đối) tụt từ vài tháng xuống vài ngày. “Tồn kho là điều ác bản chất,” Cook nói và thường nhắc: giá trị tồn kho bốc hơi 1–2% mỗi tuần trong thời bình, và nhanh hơn trong thời khó. “Hãy quản lý như ngành sữa: quá ‘hạn dùng’ là có chuyện.” Kỷ luật logistics ấy giúp Apple đạt đẳng cấp quản trị tồn kho ngang Dell - chuẩn vàng của hiệu quả sản xuất máy tính.
Vì sao thứ “hậu trường” buồn tẻ ấy lại quan trọng với một công ty quyến rũ như Apple? Vì dự báo nhu cầu và thực thi khớp dự báo là sống còn, nhất là khi sản phẩm mới “ăn thịt” sản phẩm cũ rất nhanh. Hãy nhớ Palm năm 2001: công bố đời mới sớm khiến đời cũ đóng băng, rồi chậm giao đời mới - một quý tài chính coi như đổ sông.
Những cú trượt như vậy hiếm khi xảy ra ở Apple. Trái lại, công ty thường “biểu diễn” điều tưởng như bất khả: tung ra các sản phẩm đột phá, giữ bí mật tuyệt đối, rồi bỗng dưng xuất hiện đồng loạt ở các cửa hàng toàn cầu. iPod, iPhone, các thế hệ iMac, MacBook – bản phối “ra mắt – sản xuất – giao hàng” liền mạch đến mức đáng kinh ngạc. Năm 2006, Apple chuyển toàn bộ dòng máy tính sang chip Intel – một ca cực khó về kỹ thuật – nhưng đội của Cook khiến doanh số gần như không hề “nghẽn mạch”.
Hai động cơ làm nên biên lợi nhuận
Có hai con đường để đạt biên lợi nhuận lớn: giá bán cao hoặc chi phí thấp. Apple chọn cả hai. Thiết kế và marketing khiến người dùng “phát cuồng” và sẵn sàng trả giá premium; vận hành của Cook giữ chi phí trong vòng kiểm soát. Kết quả là một cỗ máy tạo tiền. Cook gọi Apple “mang tinh thần khởi nghiệp nhưng sở hữu ‘bảng cân đối mẹ của mọi bảng cân đối’.” Lần chốt sổ gần nhất: 24,5 tỷ USD tiền mặt và không nợ.
Bảng cân đối ấy là vũ khí chiến lược: cho phép Cook “khóa” nhà cung ứng và đè đối thủ. Năm 2005, Apple tung iPod Nano, bước ngoặt vì dùng nhiều bộ nhớ flash hơn hẳn các sản phẩm trên thị trường. Đội của Cook dự báo đúng cơn sốt và trả trước 1,25 tỷ USD cho các nhà cung cấp như Samsung và Hynix để gần như “găm” thị trường một chủng loại bộ nhớ tới tận năm 2010. “Thời trước Tim Cook, họ sẽ không nghĩ ra nước đi đó,” Kevin O’Marah, chiến lược gia của AMR Research chuyên về chuỗi cung ứng, nói. Nước cờ cũng cho thấy chiến lược vận hành của Apple không chỉ là “bóp” chi phí. “Quá nhiều người trong ngành chỉ mải moi đồng xu cuối cùng,” Blake Johnson, giảng viên quản trị – kỹ thuật của Stanford, người có liên hệ sâu với nhóm vận hành Apple, nhận xét. “Apple thì không.”
Để “ruột máy” chạy êm, Cook dựa vào một nhóm vận hành lõi đã đi cùng ông từ đầu: Jeff Williams (người thực thi thương vụ flash), Deirdre O’Brien (dự báo nhu cầu), Bill Frederick (dịch vụ hậu mãi), Sabih Khan (vận hành notebook) và mới đây có Rita Lane (đồng nghiệp cũ ở IBM) trông desktop.
Theo thời gian, vai của Cook vượt xa “người bấm giờ”. Năm 2000 ông nắm luôn bán hàng và chăm sóc khách hàng. Khi ấy, “bán” nghĩa là làm việc với các nhà bán lẻ. Dưới tay Cook, Apple dần thay nhân sự quầy của Best Buy bằng nhân viên bán hàng do Apple huấn luyện – phác thảo sớm của đội “Genius” trong Apple Store. Năm 2004, khi làm CEO lâm thời, Cook quản luôn mảng Macintosh. Năm sau, Jobs chính thức phong ông làm COO. Hôm nay, phạm vi của Cook trải từ bán hàng tới vận hành iPhone, bao gồm đàm phán với các nhà mạng ở 51 quốc gia. Pháp lý, tài chính, thiết kế, marketing vẫn báo cáo trực tiếp cho Jobs. Nhưng không ai trong đội ngũ chạm vào nhiều bộ phận của Apple như Cook.
Phong cách: im lặng, bền bỉ, và… các thanh năng lượng
Cook biết đùa, nhưng “nét mặt mặc định” là nghiêm. Hài hước của ông khô, với những khoảng lặng khiến cả phòng ngồi cứng, chỉ nghe tiếng xé vỏ thanh năng lượng mà ông luôn nhâm nhi. Trang phục: quần jean, tóc hoa râm cắt gọn kiểu Lance Armstrong (thần tượng của ông). Điểm nhấn hiếm hoi: giày Nike – nơi ông ngồi ghế HĐQT. (Jobs cũng đi giày thể thao, nhưng là New Balance.)
Sức bền của Cook là truyền thuyết nội bộ: thường bắt đầu email cho cấp dưới lúc 4:30 sáng; họp toàn cầu có thể ở mọi múi giờ. Trong nhiều năm, ông duy trì họp nhân sự tối Chủ nhật qua điện thoại để chuẩn bị cho thứ Hai. Mike Janes, từng là tổng quản Apple Online Store, kể một lần ở Macworld New York: Jobs vừa diễn thuyết buổi sáng, chiều Cook họp đội; “một nhóm chúng tôi đã có vé xem Mets tối đó. Hết giờ mà ông ấy vẫn hỏi dồn dập, hết trang này tới trang khác – và lại bóc thêm thanh năng lượng… Chúng tôi lỡ luôn trận đấu.”
Với người chịu được cường độ ấy, làm với Cook là khóa học miễn phí. “Ông ấy hỏi bạn 10 câu. Trả lời đúng, ông hỏi tiếp 10. Làm tốt suốt một năm, ông giảm xuống 9. Sai một câu, ông nhảy lên 20 rồi 30,” Steve Doil – từng ở nhóm vận hành của Cook – kể. “Tôi thấy ông ‘xé nát’ người ta ngay trong phòng họp,” một cựu lãnh đạo (nay làm ở hãng điện tử khác) nói. “Ông hỏi những câu biết bạn chưa chắc trả lời nổi – và cứ thế đào mãi. Không buồn cười, cũng chẳng vui đâu.”
Ngoài Apple, đời tư của Cook gần như “vô thanh”. Độc thân, thuê nhà ở Palo Alto, nghỉ ở Yosemite hoặc Zion; ít phô trương dù từng bán hơn 100 triệu USD cổ phiếu Apple. Ông thường là người đến sớm nhất, về muộn nhất; khi không bay công tác quốc tế, ông ở phòng gym, đường mòn, hoặc trên xe đạp.
Cội rễ giản dị giải thích phần nào: Cook lớn lên ở Robertsdale, Alabama – “thị trấn nằm trên con đường ra biển”, như ông nói với tạp chí cựu sinh viên Auburn năm 1999. Cha là công nhân xưởng đóng tàu đã nghỉ hưu, mẹ nội trợ. Giống Jobs, Cook cũng từng “chạm cái chết”: năm 1996, ông được chẩn đoán đa xơ cứng, sau hóa ra nhầm. “Bạn nhìn thế giới khác đi,” ông kể. Trải nghiệm ấy thắp lửa đam mê đạp xe; ông thường tham gia các chuyến gây quỹ gian khổ cho bệnh MS. Cook nói ông cho đi nhiều tiền, nhưng hầu như “không để lại dấu vết”, trừ học bổng mang tên ông tại khoa kỹ thuật Auburn. Ngay tại Auburn, nơi ông luôn đứng đầu bảng cựu sinh viên danh giá, Cook vẫn “cúi đầu”. “Chúng tôi có không ít cựu sinh viên thích được vinh danh,” Debbie Shaw, lãnh đạo hội cựu sinh viên, nói. “Tim thì không.”
Nhiều người thấy Cook “xa cách”; có lẽ ông chỉ… rụt rè thái quá. Gina Gloski, bạn học cùng khóa kỹ sư hệ thống công nghiệp ở Auburn (một trong số ít phụ nữ nên “đắt khách” thời ấy), nói: “Tim không phải người giao tiếp nhiều. Không phải chống đối xã hội; chỉ là không có vẻ quan tâm đến người khác. Tôi thích ôm hôn khi gặp nhau, nhưng với Tim thì tôi không dám.”
Trái cực của Jobs – và điểm giao cắt
Về khí chất, Cook trái ngược Jobs: mát lạnh, bình thản, hiếm khi to tiếng. Jobs thì… không thế. Một cựu lãnh đạo Apple kể ông luôn chuẩn bị sẵn một câu thoại nếu lỡ đứng thang máy với Jobs – người có thể bùng nổ bất kỳ lúc nào. Còn với Cook? “Không, vì có khi ông chẳng nói gì.”
Tốt nghiệp Auburn, Cook dành 12 năm ở IBM tại Research Triangle Park, North Carolina, rồi lấy MBA ở Duke. “Khác người” thể hiện từ chuyện ông xung phong làm xuyên kỳ nghỉ Giáng sinh – năm mới để nhà máy kịp giao hết đơn, Richard Daugherty, sếp cũ, nhớ lại. Ray Mays, giám đốc sản xuất PC của IBM, đùa: “Ngày ấy có câu: ‘Khác nhau giữa IBM và xương rồng là gì? Xương rồng có gai mọc bên ngoài.’ Tim thì ngược lại hoàn toàn. Ông khiến người ta thích làm việc cùng: thông minh hơn, quyết liệt theo hướng tích cực hơn, chăm hơn bất kỳ ai.”
Cook rời IBM năm 1994 sang bộ phận bán sỉ của Intelligent Electronics; làm tới COO đơn vị này cho đến khi bán cho Ingram Micro năm 1997. Sau đó ông qua Compaq, nhưng chỉ ở 6 tháng trước khi Jobs mời về Apple đầu 1998, đặt bàn làm việc ngay cạnh mình.
Văn phòng Cook ngày nay treo đầy kỷ vật Auburn, ảnh Bob Dylan, và ảnh Bobby Kennedy – gợi chút “lãng mạn” trong một người thực dụng. Ông từng nói mình “ám ảnh” bởi suy nghĩ: chuyện gì sẽ xảy ra nếu RFK làm Tổng thống. “Ông ấy chạm vào con người ở mọi tầng lớp,” Cook tâm sự với một người thân cận. “Ông yêu con người, muốn nâng họ lên.” (Khi ở North Carolina, Cook đăng ký Cộng hòa; sau này ông quyên góp cho chiến dịch của Barack Obama.) Cook thích cách Kennedy “thoải mái sống trong cái bóng của anh trai, nhưng làm điều đúng đắn.” Với một người trải qua giai đoạn sự nghiệp rực rỡ trong cái bóng của một lãnh đạo lôi cuốn, đó là một chi tiết đáng suy ngẫm.
Cơ hội kế nhiệm – và những “ứng viên bóng râm”
Cook có cơ hội thực sự kế nhiệm Jobs không? Và nếu không, ai sẽ lên? Bên ngoài Apple, nhiều người (kể cả có hiểu biết) tin Cook không thể là CEO kế tiếp. “Không ai đưa Tim Cook lên CEO cả,” một nhà đầu tư Thung lũng nói. “Nực cười. Họ không cần một người chỉ… ‘làm cho xong’. Họ cần một thiên tài sản phẩm, mà Tim không phải. Tim là ‘ông vận hành’ – ở một công ty đã thuê ngoài vận hành.” Michel Mayer, cựu CEO Freescale Semiconductor (từng cung cấp vi xử lý cho Apple), nhẹ nhàng hơn: “Tôi không chắc ông ấy thay được óc sáng tạo thiết kế của Steve. Nhưng cũng có thể, đó không phải vai của CEO kế nhiệm.”
Chìa khóa ở đây là đội ngũ. “Nếu Tim làm CEO, ông ấy sẽ cần những người bù đắp điểm yếu – như Steve có Tim để bù đắp phần vận hành,” John Thompson, Phó Chủ tịch Heidrick & Struggles – người đưa Cook về Apple năm 1998 – nói. Lợi thế khác cho bất kỳ người kế nhiệm nào: Jobs đã “nổ máy” chu kỳ sáng tạo; Apple được cho có một pipeline tuyệt mật đủ dùng vài năm tới. Nếu Jobs vắng bóng, Apple vẫn còn sản phẩm để “sống khỏe” một thời gian.
Cook không mù mờ về sản phẩm và marketing; ông “học nghề” ở Nike. John Connors, đồng giám đốc với Cook ở HĐQT Nike, nói Cook đóng góp sâu về thương mại điện tử và “trải nghiệm khách hàng” tại cửa hàng Nike, và hay đưa ra những nhận xét “đập tay lên trán: sao mình không nghĩ ra?”. Connors ví Cook là “Tướng Petraeus của thế giới doanh nghiệp”: để kết quả tự nói. Cook vẫn rùng mình mỗi lần bước vào trụ sở Nike hay Apple: “Được tiếp xúc với hai nhà sáng lập biểu tượng như Phil Knight là đặc ân,” ông nói.
Trong nội bộ Apple, Cook rõ ràng có “đòn bẩy”. Khi bổ nhiệm ông làm COO tháng 10/2005, Jobs nói “Tim đã làm công việc này hơn hai năm”, hợp thức hóa thực tế. Tháng sau, Cook vào HĐQT Nike, điều Jobs chấp thuận. Ngoài Jobs (cổ đông lớn của Disney và là giám đốc), không quản lý cấp cao nào của Apple ngồi HĐQT bên ngoài. Lương cơ bản của Cook cũng cao nhất Apple (700.000 USD), khoảng 100.000 USD cao hơn CFO Peter Oppenheimer và “tổng quản bán lẻ” Ron Johnson, dù dĩ nhiên lương chỉ là “hạt cát” so với cổ phiếu thưởng. Khi cấp cổ phiếu hạn chế, Cook thường nhận suất lớn nhất; tháng 9 vừa qua là 200.000 cổ phiếu, vượt mọi quản lý khác.
Về “sân khấu tài chính”, Jobs cũng đẩy Cook ra trước: ông luôn có mặt trên các cuộc gọi kết quả quý và phát biểu ở vài hội thảo đầu tư. “Xét vận hành, mở bùng nổ chuỗi Apple Store, mở rộng kênh bán, giao sản phẩm mới trơn tru, quản trị tính mùa vụ cao, tất cả cho thấy một công ty được điều hành tuyệt hảo,” Sacconaghi nói, gần như mô tả trọn phần Cook phụ trách.
Vẫn có kịch bản Cook “lỡ duyên”, nhất là nếu Jobs ưu ái người giống ông hơn: Jonathan Ive (41 tuổi), “kiến trúc sư” thiết kế; Ron Johnson (50 tuổi), cựu Target, người cất cánh mảng bán lẻ. Ive gần đây xuất hiện trong video về quy trình sản xuất MacBook mới, chi tiết được “giải mã” y hệt cách người ta đoán ngôi ở Kremlin xưa. Johnson vốn có hồ sơ nổi bật trước khi vào Apple, và gắn chặt với cú nổ của Apple Store. Nhưng cả hai không có bề rộng trách nhiệm như Cook, và chưa chứng minh năng lực pha trộn kinh doanh – kỹ thuật như ông. Một cái tên quyền lực khác là CFO Peter Oppenheimer, 12 năm ở Apple; song xác suất một “ông tài chính” lên ghế CEO còn thấp hơn “ông vận hành”. Đáng chú ý: Mark Papermaster — tân lãnh đạo phần cứng iPod, 47 tuổi, 26 năm ở IBM – báo cáo trực tiếp cho Jobs, không qua Cook; biết đâu một ngày cũng lọt “shortlist”. (Ông thay Tony Fadell, người mới rời chức nhưng vẫn cố vấn cho Jobs.)
Một nhà quan sát tinh ý còn dự đoán: một ngày nào đó Jobs lên Chủ tịch, Cook làm CEO. (Apple hiện không có Chủ tịch; HĐQT có hai thành viên độc lập: Bill Campbell của Intuit và Art Levinson của Genentech.) Trong Thung lũng, Apple không đơn độc khi không công khai người kế nhiệm: Mark Hurd của HP, Larry Ellison của Oracle, Paul Otellini của Intel cũng vậy. Nhưng không CEO nào là “thương hiệu toàn cầu” như Jobs. Trò “đoán mò” đặt Jobs vào thế khó: ông ghét chia sẻ ánh đèn, mà cũng ghét những đồn đoán bất tận về sức khỏe, càng thiếu minh bạch về người kế nhiệm, đồn đoán càng nhiều.
Cũng chưa rõ Cook có thực sự muốn làm CEO không, vì vị trí ấy kéo theo soi mói mà cả đời ông tránh né, hay ông sẽ nhận lời ở nơi khác nếu có lời mời. Người thân cận bảo Cook yêu Apple chân thành. “Với tôi, công ty là chuyện ráp các mảnh ghép cho đúng,” ông nói gần đây. “Không phải chuyện xuất hiện cá nhân.”
Nếu ngày đó đến
Chừng nào Jobs còn khỏe, Cook vẫn ung dung “làm việc của mình”, lặng lẽ nhưng bền bỉ. Còn nếu một ngày ông được chọn, Apple có lẽ sẽ không “khủng hoảng thiếu Steve” như thế giới tưởng. Đơn giản vì, dưới lớp sơn bóng bẩy của Apple, từ lâu đã có một bộ máy vận hành bậc thầy, và bộ máy ấy mang dấu vân tay của Tim Cook.
shared via fortune,
